多様性と訳され、ビジネスでは人材採用、人事制度、働き方改革の主軸となっているダイバーシティ。そもそもダイバーシティにはどのような意味があり、現在はどんな文脈で注目されているのでしょうか。ダイバーシティ経営を実現するために参考となる例や取り組みを紹介し、ダイバーシティ経営を進めることによって企業にもたらす効果をお伝えします。

国が推進するダイバーシティと新たな例

ダイバーシティ（Diversity）は多様性と訳される概念です。ここではダイバーシティの基本、企業が取り入れる「ダイバーシティ経営」、個人に内在する多様性「イントラパーソナル」について紹介していきます。

■そもそもダイバーシティとは

ダイバーシティの語義は多様性、相違点、多種多様性です。ビジネスにおいては「組織やグループの中に多様な人材が集まっている状態」として使われるケースが多いでしょう。一般的に性別や国籍、人種、または働き方などに関して異なるバックグランドをもった人が集まって活動することを示しています。中村豊『ダイバーシティ＆インクルージョンの基本概念・歴史的変遷および意義』によると、ダイバーシティは大きく「変化させることができるか・できないか」「目で見てわかるか・わからないか」という2つの軸で以下のように表せるといいます。

【変化にみるダイバーシティ】
・不変的ダイバーシティ：性別、国籍、人種、民族、性的指向、出身地、身体的特徴、価値観　など
・可変的ダイバーシティ：経歴、教育、職務経験、収入、ライフスタイル、服装、未婚・既婚　など

【見える・見えないダイバーシティ】
・表層的ダイバーシティ：性別、人種、年齢、障がい、民族的な伝統、肉体的能力　など
・深層的ダイバーシティ：宗教、職務経験、収入、働き方、コミュニケーション方法、受けてきた教育、職務経験　など

上記の分類より、「ダイバーシティ＝見た目の違いを受け入れる」という側面だけではないことを理解しましょう。

■ダイバーシティ経営とは

多様性を受け入れて進める経営をダイバーシティ経営と呼びます。経済産業省によると、「多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」と位置づけられます。
ダイバーシティ経営は企業が市場価値を高めたり、技術革新を進めたりするなかで、企業競争を優位に進めるために必要な戦略です。福利厚生や CSR（Corporate Social Responsibility＝企業の社会的責任）の側面だけではなく、「経営戦略の一環として自社の競争力強化」のために行う経営手法です。

出典：経済産業省『令和2年度 新・ダイバーシティ経営企業100選』

■ダイバーシティの新たな価値観「個々人の多様化」

前述のように、一般的なダイバーシティはグループや組織において個人間が持つ「違い」に着目することが多いでしょう。
一方、ダイバーシティ経営を推進するうえで押さえておきたい概念が「イントラパーソナル・ダイバーシティ」です。
イントラパーソナル（Intrapersonal）とは「個人内の」という意味を持ち、個人がこれまでとは違う場所や体験を積極的に経験することで生まれる「個人の中の」多様性のこと。
「どんな経験もムダにはならない」「かわいい子には旅をさせろ」「サラリーマンの転勤や異動は、その人を人間的に大きくする」「修羅場を潜り抜け、乗り越えてきた人は強い」など、よく耳にする教訓と整合性が高い価値観です。多様な経験を積んでイントラパーソナル・ダイバーシティが備わった社員は、多様な価値観や視点をもつ人材として活躍が期待できます。

ダイバーシティ経営に取り組む方法と例

ここではダイバーシティ経営を進めるための例や取り組みについて紹介します。2020年度の「新100選」より、企業がダイバーシティ経営に戦略的に進める上で参考となる取り組みをお伝えしていきます。

出典：経済産業省『令和2年度 新・ダイバーシティ経営企業100選』

■例01：経営層への多様性の拡大

まず、社外取締役を含めた取締役会や経営層に多様性をもった人材の積極的登用があげられます。女性役員だけでなく、外国人、障がい者、今までに無いスキルやキャリアを持つ人材を登用することで、経営の視野拡大が期待できるでしょう。

■例02：キャリアデザインの多様性

自律的なキャリアプランを選択できる人材育成プログラムを実施することでもダイバーシティの可能性を広げます。キャリアの多様化（イントラパーソナル・ダイバーシティ）を実現する出向制度、兼業・副業制度、越境学習やリカレント教育の制度整備などが挙げられます。そのためには人材評価制度の見直しが重要です。

■例03：働き方改革とマネジメント改革

働き方改革はダイバーシティ経営の後押しになります。リモートワークや様々な休暇制度を導入し、社員が時間的・空間的な束縛から開放されることで、自発的な働き方が実現します。プライベートの充実にもつながり、個人の多様性も育成されます。このような働き方を実現するためには既存業務のプロセスやコミュニケーション方法、マネジメントや人事評価の改革が必要となってくるでしょう。

■例04：外国人・シニア・チャレンジドのさらなる活躍

ただ受け入れるだけではなく、外国人やシニアの専門性や特性を活かした適材適所への配置も欠かせません。「神からチャレンジという使命を与えられた人」という意味でも語られるチャレンジド（障がい者）や、チャレンジドが所属している企業への商品・サービスの企画や発注などを通じた協業もダイバーシティ経営につながるでしょう。

■例05：企業という組織の垣根を超えた人材活躍

ダイバーシティ経営は社内に限ったことではありません。社外の多様な人材に対しても活躍してもらう機会を提供することで、ダイバーシティの加速につながります。多様な人材を雇用している企業との協業なども、ダイバーシティ経営を推進する取り組みといえるでしょう。

ダイバーシティを推進して得られる4つの効果

日本でダイバーシティが注目される背景として、労働力の確保があげられます。少子高齢化による労働人口の減少や、グローバリゼーションによる海外企業との競争激化で、より多くの優秀な人材が企業に必要となっています。こういった人材を単なる「労働力」とするのではなく、人材それぞれがもつ強みを活かして企業成長につなげるためには、ダイバーシティ経営が重要となってきます。どのように個人の多様性を活かし、どんな効果を出せるのか。以下ではダイバーシティ経営を拡大し、期待できる4つの効果をご紹介します。

■効果01：プロダクトイノベーション

プロダクトイノベーションとは、製品やサービスの開発や改良によって新たな価値を生み出すこと。そのためには多様な人材が集まり、今までになかった視点や視座で企画を見なおすことが有効です。例えば、若い社員しかいなかった企業にシニア人材が加入することで、経験やスキルを活かした企画の提供や年配顧客のニーズに基づいたサービスの創出などが考えられます。

■効果02：プロセスイノベーション

プロセスイノベーションとは開発や製造、販売などの各過程（プロセス）の効率化を推進すること。異なる価値観を持つ人材により、既存社員にとっての「当たり前」が指摘され、気づかなかった課題改善につながります。新しい視点から「この作業はムダではないのか？」などの気付きを共有してもらい、業務効率改善の糸口を見つけられるようになります。

■効果03：外部からの評価が向上

働く社員や従業員を大切にし、多様な働き方や採用、人材育成を実現している企業は社会的な評価が高まります。社会的な認知度も向上し、幅広い求職者から注目される存在になります。採用においては母集団形成で優位に働き、結果的にハイパフォーマーの採用につながることが期待できます。

■効果04：モチベーションが高まる社内効果

多様性をもった社員が柔軟に働ける体制や社内制度が整うと、一人ひとりが本来の実力を発揮できるようになります。社員は自分の能力が役立つことがわかり、仕事に対するモチベーションが向上。企業によるダイバーシティ推進は社内の活性化や従業員の働きやすさ向上など、職場環境の改善にもつながるでしょう。

まとめ：ダイバーシティの例を参考に企業価値を高めよう

これまで企業がダイバーシティを導入する観点は新たな人材確保や働き方の変化として「取り入れる」ことに終始していました。しかしこれからの時代においてはダイバーシティを導入し、組織として「成果を出す」ことが重要になってきます。つまりダイバーシティを活用した競争戦略を立案して実施し、企業のパフォーマンスにつなげていくことが求められていくでしょう。

ダイバーシティの概念も変化しています。一人ひとりの個性として考えるだけでなく、個々の中に多様な価値観を持つ「イントラパーソナル・ダイバーシティ」なども注目されています。

NPO法人クロスフィールズは、社会課題体感フィールドスタディやVRワークショップなど「多様な人や価値観と出会う」事業を通じて、企業のダイバーシティ経営加速を支援しています。具体的な取り組みは公式noteやホームページでご紹介しています。ぜひ参考にしてください。